王祥生 劉峰 王宏強

中煤平朔集團有限公司

  摘要：企業(yè)集團管控是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)，對企業(yè)集團公司、內(nèi)部子公司以及影響企業(yè)集團價值創(chuàng)造的各項因素開展的一系列機制、手段的設計與實施。平朔公司圍繞“做強做大做優(yōu)、打造具有國際競爭力的能源供應商”“以煤為基、延伸產(chǎn)業(yè)、轉(zhuǎn)型升級”的發(fā)展戰(zhàn)略，形成了以專業(yè)化、扁平化為主要特征，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，集權(quán)為主的操作型管控模式。本文探討了企業(yè)集團管控的模式選擇及其影響因素，剖析平朔公司當前管控模式存在的主要問題,包括權(quán)責不清、權(quán)力集中、產(chǎn)業(yè)機構(gòu)單一等，通過重新定位總部功能、明確集團化管控模式、完善職能職責體系及切實提高管理效率等方面對管控體系進行優(yōu)化和實踐。

  關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 集團管控 管控模式 優(yōu)化策略

  國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有支柱性地位。如今我國經(jīng)濟從高速增長轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展的新階段，尤其是面對當前國內(nèi)國際復雜的經(jīng)濟環(huán)境，如何持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和提高自身競爭力，是新時期國有煤炭企業(yè)面臨的重要課題。而優(yōu)化集團化管控模式，恰是提升國有煤炭企業(yè)活力的突破口和切入點。

  一、企業(yè)集團化管控的內(nèi)涵及理論基礎

  企業(yè)集團管控是指為了確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)，而對企業(yè)集團公司、內(nèi)部子公司以及影響企業(yè)集團價值創(chuàng)造的各項因素開展的一系列機制、手段的設計與實施[1]。其目標是確保企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的落地落實，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資源在內(nèi)部各子公司之間的優(yōu)化配置，增強企業(yè)集團的風險防范控制能力，從而達到企業(yè)集團利益最大化。主要內(nèi)容包括實施治理管控、實施戰(zhàn)略管控、實施財務管控和實施業(yè)績管控。

  現(xiàn)代企業(yè)的基本理論與管理控制理論等為企業(yè)集團管控提供了理論基礎。現(xiàn)代企業(yè)基本理論解釋了為什么要在母、子公司之間設立合理的管控模式，相關(guān)理論包括現(xiàn)代企業(yè)理論、產(chǎn)權(quán)理論、委托代理理論及契約理論。管理控制理論則為母子公司管控體制及模式的系統(tǒng)建立提供了理論指導。[2]

  二、 我國集團化企業(yè)的形成過程

  我國集團化企業(yè)形成于20世紀80年代，是在從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型的大背景下，參考日本與韓國企業(yè)集團的模式,主要由政府推動下產(chǎn)生的一種企業(yè)組織形式。在經(jīng)濟全球化和市場一體化的時代背景下，伴隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，我國企業(yè)集團也有了蓬勃的發(fā)展，一些大的企業(yè)經(jīng)過資產(chǎn)重組、資源整合也進入了集團化發(fā)展的階段。

  改革開放以來，國企改革大致經(jīng)歷了“放權(quán)讓利、制度創(chuàng)新、國資監(jiān)管、分類改革”幾個階段，企業(yè)活力不斷增強，競爭能力逐步提升。2013年，十八屆三中全會的召開和《關(guān)于深化國企改革的指導意見》的出臺，標志著國企改革進入以國資改革為主體的新階段。新一輪國企改革提出了國資監(jiān)管方式由“管資產(chǎn)”向“管資本”的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)出對改革國有資產(chǎn)管理體制的重視。一些煤炭企業(yè)為適應企業(yè)發(fā)展需要，積極著手組織的重構(gòu)與調(diào)整，整合機關(guān)資源；推行事業(yè)部制；精簡管理人員隊伍；通過股份制改造，剝離非生產(chǎn)性資源和非主營業(yè)務；完善公司法人治理結(jié)構(gòu)；推動企業(yè)重要資源的合理流動，提高執(zhí)行與控制力，使之與集團的戰(zhàn)略目標更好的匹配[3]。

  當前煤炭市場形勢“穩(wěn)中有動”，煤炭企業(yè)規(guī)模不斷擴張，不少企業(yè)進行了跨地區(qū)的并購重組，形成了一批大的煤炭企業(yè)集團，在發(fā)展煤炭主業(yè)的同時，在氣、電、化工等非煤產(chǎn)業(yè)也快速發(fā)展，逐漸形成了以煤為主，煤化工、發(fā)電、機械、物流、房地產(chǎn)等多行業(yè)并舉的產(chǎn)業(yè)格局。

  與此同時，多產(chǎn)業(yè)的煤炭企業(yè)集團化在其經(jīng)營管理中所存在的矛盾也越來越突出，許多“大企業(yè)病”開始顯現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在母子公司關(guān)系、集團總部定位、組織架構(gòu)調(diào)整、公司治理體系等方面，一定程度上影響了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的推行實施，制約了企業(yè)的發(fā)展速度。如何科學優(yōu)化管控模式，有效管理下屬企業(yè)，并推進其順利演進，已成為當務之急。

  三、企業(yè)集團化管控的模式選擇及其影響因素

  （一）常見集團化管控模式

  企業(yè)集團管控模式的核心是集權(quán)與分權(quán)的平衡，按照集權(quán)程度從強到弱、分權(quán)程度從弱到強一般可分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務管控型。

  1、操作管控型

  操作型管控是一種集權(quán)的管控模式，主要通過集團總部對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，包括所有經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司資源的整體協(xié)調(diào)、對行業(yè)關(guān)鍵因素的集中控制等。為了保證集團戰(zhàn)略的實施和目標的實現(xiàn)，集團總部業(yè)務管理部門的各項工作職能非常深入。為了保證總部能夠正確決策并能應付和解決各種問題，總部的管理人員很多，規(guī)模龐大，并會采取財務控制、營銷控制、資源控制、人力資源等多種手段。

  2、戰(zhàn)略管控型

  戰(zhàn)略型管控是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。這種管控模式下，集團總部負責集團財務、投資、資本運營和整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要關(guān)注業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，通過對直屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃、財務預算審批等方面施加影響而達到管控目的，管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制以及部分重點業(yè)務的管理。目前大多

  數(shù)中央企業(yè)都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式[4]。

  3、財務管控型

  財務型管控是一種典型的分權(quán)管控模式，主要以財務指標對成員企業(yè)進行管理和考核。這種管控模式下，集團總部一般無業(yè)務管理部門，既不干涉下屬企業(yè)的具體經(jīng)營運作，也不會限定對其戰(zhàn)略發(fā)展方向，主要通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求集團價值最大化，管控手段包括財務控制、法人治理和企業(yè)并購行為等。

  操作型管控和財務型管控是集權(quán)管理和分權(quán)管理的兩個典型代表，戰(zhàn)略型管控則處于中間狀態(tài)。“戰(zhàn)略管控型”按照在“集權(quán)”和“分權(quán)”傾向性的差異，可進一步細分為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”兩種管控模式。戰(zhàn)略實施型管控模式，除了具備戰(zhàn)略管控型模式的一般特征外，它側(cè)重于集權(quán)，集團總部介入子公司的重大經(jīng)營決策。戰(zhàn)略指導型則側(cè)重于分權(quán)，它注重母子公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。

  （二）影響管控模式選擇的主要因素

  集團管控模式選擇主要受行業(yè)特點、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略等因素影響，且不具有唯一性，是一項多維度因素綜合影響的結(jié)果。通常情況下，企業(yè)要綜合考慮公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段、業(yè)務風險等多方面因素，甚至包括企業(yè)領導者的個人領導風格和偏好，以下三個方面可作為集團管控模式選擇和分析的主要因素。

  1、戰(zhàn)略維度

  集團直屬企業(yè)的主營業(yè)務在集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度就需要越大。從集團發(fā)展的長期角度分析，該企業(yè)的業(yè)務發(fā)展前景是否能成為集團未來的核心業(yè)務，給集團公司帶來較強的市場競爭力和市場話語權(quán)。從短期經(jīng)營收益分析，該直屬企業(yè)的核心業(yè)務的銷售收入和利潤占集團總額的比例高低，短時間內(nèi)的營業(yè)收入、利潤變化趨勢、市場占有率等。

  2、業(yè)務維度

  集團總部對直屬企業(yè)經(jīng)營成果的可支配程度。其主導性越高，集團的管控強度越大。可以從集團與直屬企業(yè)的業(yè)務關(guān)系界定，或者是否控股的角度評價集團總部對直屬企業(yè)的主導程度。

  3、管理維度

  集團直屬企業(yè)管理成熟度。直屬企業(yè)管理越不成熟，集團公司需采取的管控強度越大。相反，直屬企業(yè)管理制度比較完善，運營比較順暢，集團總部應給予更多的自身控制權(quán)?？梢詮墓芾韴F隊的職能化水平、部門績效水平，流程系統(tǒng)是否完善等方面判斷直屬企業(yè)的管理成熟度。

  四、平朔公司管控模式現(xiàn)狀及存在的問題

  （一）管控模式現(xiàn)狀

  平朔公司圍繞“做強做大做優(yōu)、打造具有國際競爭力的能源供應商”和“以煤為基、延伸產(chǎn)業(yè)、轉(zhuǎn)型升級”的發(fā)展戰(zhàn)略，在符合中煤集團對全資子公司和煤炭產(chǎn)業(yè)操作型管控定位的框架內(nèi)，從治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、流程再造、監(jiān)督考核等方面進行了積極探索和重要改革，逐步形成了以專業(yè)化、扁平化為主要特征，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，集權(quán)為主的操作型管控模式。

  1、公司法人治理結(jié)構(gòu)和決策管理機制

  平朔公司是中煤股份公司的全資子公司。按照批準的公司章程，平朔公司不設董事會，執(zhí)行董事為法定代表人。中煤股份公司對平朔公司實行操作型管控，平朔公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營事項均涵蓋在中煤集團的管控范圍內(nèi)，并經(jīng)中煤集團授權(quán)自主履行決策程序，授權(quán)范圍以外的事項履行公司內(nèi)部決策程序后報請中煤集團批準后實施。

  公司設置決策層和執(zhí)行層兩級管理體系，決策層包括公司領導和機關(guān)職能管理總部，注重核心職能的決策、監(jiān)管、協(xié)調(diào)和服務；執(zhí)行層包括各業(yè)務中心和二級單位，作為具體執(zhí)行中心，承擔管理主體責任，根據(jù)公司授權(quán)開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了較為完備的法人治理結(jié)構(gòu)。

  平朔公司決策管理實行集體議事、分級決策制度，確定了黨委會、總經(jīng)理辦公會、業(yè)務辦公會、專業(yè)委員會等議事決策范圍。執(zhí)行董事對經(jīng)理層實行清晰的分級授權(quán)管理，領導班子成員對分管業(yè)務進行組織領導和指揮協(xié)調(diào)，代表公司執(zhí)行落實相關(guān)業(yè)務工作，代表和協(xié)助主要領導通過分管職能部室和業(yè)務中心來實施專業(yè)化的條線管理，代表公司按業(yè)務分工管理二級單位。

  2、公司總部和二級單位的職能定位及管控模式

  公司總部共設置了15個職能部門，包括10個綜合管理部室及5個業(yè)務管理部室。對所屬單位的管控模式分為兩類：一是對所屬二級單位（包含9個生產(chǎn)單位、9個生產(chǎn)輔助單位、12個業(yè)務中心、2個暫緩建設項目單位、2個經(jīng)營******單位）、全資子公司、控股公司實行運營型管控；二是對參股企業(yè)通過委派董事、監(jiān)事、財務代表的方式行使股東權(quán)利。

  公司深入推進簡政放權(quán)，激發(fā)基層活力。一方面開展能化公司物資采購、公務用車等一系列放權(quán)試點改革，建立適應化工行業(yè)特點的能化公司物資采購管理模式，另一方面，進一步明晰管理權(quán)責，對招標采購、人事管理、資金簽批、合同簽批等20個方面共計55項內(nèi)容進行簡政放權(quán)，制定《職權(quán)配置手冊》，最大限度下放管理權(quán)限，減少審批事項和審批環(huán)節(jié)，簡化業(yè)務審核、規(guī)范工作程序。

  3、公司制度流程管理

  業(yè)務流程是企業(yè)為了實現(xiàn)某個特定的目標而采取的一系列行動和操作。而制度體系則是使流程得以有效運轉(zhuǎn)的有力保障。平朔公司累計出臺規(guī)章制度21類466項，制定各類業(yè)務流程15類223條，覆蓋了公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作的大部分領域，形成了條管為主、條塊結(jié)合的制度流程工作體系。同時，為確保公司重大事項可控、能控、在控，加強投資決策、物資采購、合同管理、工程建設、薪酬分配、合同簽訂、產(chǎn)品銷售等重要領域的制度流程建設，進一步促進企業(yè)管理的標準化、制度化與規(guī)范化。公司所屬各二級單位及獨立法人單位，在公司級制度框架范圍下，結(jié)合本單位實際，建立健全了適用本單位的制度流程，基本做到了凡事有章可循。

  （二）當前管控模式存在的主要問題

  隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)后內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的深刻變化，面對國家推進治理體系和治理能力現(xiàn)代化有關(guān)深化國資國企改革的新要求、中煤集團公司全面進入高質(zhì)量發(fā)展階段的新任務，平朔礦區(qū)面臨高質(zhì)量、高效益與可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實矛盾，公司轉(zhuǎn)型升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務非常艱巨，面臨的人才危機、資金危機和管控危機日益凸顯，迫切需要新的解決途徑和方法去實施和改善。具體到管控模式上，主要存在以下突出問題。

  一是單一管控導致轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。管控模式要服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。目前在管理組織上，公司總部機構(gòu)設置過多地保留了原來“煤”的痕跡，偏重于對煤炭主業(yè)的生產(chǎn)運營和管理。隨著產(chǎn)業(yè)布局由單一煤炭向煤、煤電、煤化工的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由于煤電、煤化工產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特點、發(fā)展階段、產(chǎn)權(quán)模式、協(xié)同效應等不盡相同，用管理煤炭產(chǎn)業(yè)的手法來管理現(xiàn)有多個產(chǎn)業(yè)板塊，已不能很好地適應產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展需要。

  二是集權(quán)為主導致各層級動力不足。目前公司管理層級分為決策層與執(zhí)行層兩級，屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)。其特點在于最高管理層統(tǒng)一決策，管理層次簡單、管理跨度大，有利于規(guī)范各所屬單位及子公司的工作程序，最大限度地發(fā)揮公司各項資源的復合優(yōu)勢，促使整體經(jīng)營目標的貫徹與實現(xiàn)。但該種結(jié)構(gòu)的弊端也顯而易見。從公司層面看，體現(xiàn)為總部職能沒有轉(zhuǎn)變到位，授權(quán)放權(quán)意識不足，事權(quán)劃分上總部職能越位、缺位、錯位問題仍然突出，公司機關(guān)體現(xiàn)為高度集中的全能型職能特征，行政化色彩濃厚，在戰(zhàn)略研究、資源配置、風險防范、監(jiān)管考核等核心職能上履行不到位，難以準確把握管理邊界，陷于收放兩難的困境。從權(quán)屬單位層面看，在決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)上的權(quán)利界限劃分不清，個別二級單位存在消極管理、責任感不強的現(xiàn)象，以“報告”、“請示”為主，遇事簡單上交后不予跟進，主體責任落實不力，導致整體管控運營效率較低，權(quán)屬單位自主經(jīng)營活力不足。

  三是權(quán)責不清導致管理效率不高。在職責邊界梳理上，兩級機關(guān)大部制改革有的只是簡單地同類項合并，機構(gòu)合并沒有與分權(quán)并行；業(yè)務流程沒有進一步優(yōu)化，職能也沒有很好地進行整合，組織間信息傳遞和反饋緩慢，引發(fā)管理低效?？偛坎渴业墓δ芏ㄎ徊粔蚯逦?，權(quán)責邊界劃分不清，存在著交叉、矛盾或管理空白的問題，同一類業(yè)務可能需要跨多個部門審批，影響業(yè)務辦理時效。個別業(yè)務管理中心內(nèi)部機構(gòu)設置專業(yè)化過度，業(yè)務流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)多，管理效率不高；在管理方式上，雖然建立了全面加強黨的領導和現(xiàn)代企業(yè)制度下的管理體制機制，但運作沒有到位，在決策方式、運行監(jiān)控、經(jīng)營考核上，對權(quán)屬單位很多還是延續(xù)過去“工廠制”的管理模式。在管理手段上，對下屬單位偏重于“管”，“控”的較弱，僅僅滿足于“管住”，并不能做到“管好”。此外，各級管理人員執(zhí)行力欠缺，大局意識不強，規(guī)矩意識不夠，對工作的超前性、預見性不夠，部門/專業(yè)之間不集成，信息不暢通、不對稱，嚴格問責不夠等問題，也是導致管理效率不高的重要成因。

  五、平朔公司集團化管控模式優(yōu)化與實踐

  （一）重新定位總部功能

  優(yōu)化總部定位，轉(zhuǎn)變機關(guān)職能。大力推進簡政放權(quán)，集團總部逐步脫離具體業(yè)務運作的角色，最大限度減少對微觀具體事務的管理，對基層單位實施差異化管理?？偛繖C關(guān)著重提升戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監(jiān)督評價能力和加強黨的建設能力，對工作內(nèi)容存在協(xié)同的職能進行整合，將總部機關(guān)打造為“四個主體、三個中心”（戰(zhàn)略規(guī)劃主體、資本運作主體、監(jiān)督考核主體、人力資源管理主體，宏觀調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心）；各業(yè)務中心定位為業(yè)務管理、技術(shù)管理等資源共享平臺，集中統(tǒng)一處理各二級單位發(fā)起的業(yè)務申請；所屬單位及子公司明確為公司的成本中心或利潤中心以及安全生產(chǎn)中心。

  （二）明確集團化管控模式

  企業(yè)集團化管控應用與實踐的前提是選擇適合企業(yè)發(fā)展和符合發(fā)展戰(zhàn)略目標需求的集團管控模式。[5]平朔公司應結(jié)合目前“以煤為主、電化兩翼、生態(tài)支撐”的業(yè)務格局，分類確定各產(chǎn)業(yè)基本的管控模式。

  煤炭業(yè)務作為公司發(fā)展的核心業(yè)務和主營業(yè)務，應繼續(xù)堅持并發(fā)展目前以專業(yè)化、扁平化為主要特征，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，集權(quán)為主的內(nèi)部管理控制模式，并將總部如何進一步簡政放權(quán)、激發(fā)基層自主經(jīng)營活力，以及如何優(yōu)化流程、提高管理效率作為重點改進的方向。

  煤電、煤化工業(yè)務作為公司大力發(fā)展的支撐性業(yè)務，可采取戰(zhàn)略實施型管控。公司總部作為戰(zhàn)略決策、投資決策、和業(yè)績監(jiān)控中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，將生產(chǎn)、采購、營銷等具體的生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)下放到業(yè)務公司，并將優(yōu)化其機關(guān)職能架構(gòu)、專業(yè)管理能力建設、人才隊伍引進和培育等作為重點改進的方向。

  （三）完善職能職責體系

  以“瞄準一個目標，堅持一個導向，實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變”為原則。即瞄準以權(quán)力上邊“放得下”、下邊“接得住”為目標，堅持問題導向，實現(xiàn)公司管控由指令管理為主向市場調(diào)控為主轉(zhuǎn)變、由“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，集權(quán)為主”向“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，分權(quán)為主”轉(zhuǎn)變、由直接管理（管事）為主向間接管理（管制度、章程、資源配置）為主轉(zhuǎn)變、由過程管理為主向結(jié)果管理為主轉(zhuǎn)變。

  一是優(yōu)化機構(gòu)設置。合理配置資源，將職能相近、工作相似的部門實現(xiàn)有效整合，實現(xiàn)模塊化的工作職責配置并將復雜的系統(tǒng)標準化，降低控制鏈條上各層級之間的低效工作模式。實施基層單位機構(gòu)模塊化設置，推進同產(chǎn)業(yè)單位的內(nèi)部機構(gòu)設置標準化、規(guī)范化，固化組織機構(gòu)和管理流程，提高管控效率。健全完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，強化章程管理，規(guī)范議事規(guī)則和管理流程，建立完善權(quán)力制衡和自我管控機制，提高權(quán)屬公司決策能力和執(zhí)行能力。

  二是重新界定職責范圍、權(quán)力邊界。公司總部從替代性、重要性兩個維度確定保留權(quán)限，制訂權(quán)力清單，明確管控重點和工作程序，堅持全局性、系統(tǒng)性的問題集中統(tǒng)一管控，由公司直接決策。對各權(quán)屬單位、子公司的權(quán)力配置，盡可能減少直接干預，從技術(shù)指導和業(yè)務指導等方面入手，實現(xiàn)有區(qū)別、有差異的管理，實現(xiàn)企業(yè)整體運營效率的有效提高。

  三是實施分權(quán)化改革。以提升各基層單位和子公司市場競爭適應力為權(quán)利下放切入點，初步考慮在資金審批權(quán)、物資(服務)采購權(quán)、部分投資決策權(quán)（工程項目）、工資總額二次分配權(quán)、編制內(nèi)管理/工程技術(shù)人員選聘權(quán)等方面出臺授權(quán)辦法。通過績效考核評價管控體系結(jié)合目標管理方法,對集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標進行分解, 并進一步將各個分目標落實到下屬單位、子公司的各個業(yè)務板塊, 使其形成具有明確分目標的績效考核評價指標，實行分類監(jiān)管、分類考核，建立以效益、產(chǎn)量、質(zhì)量、效率為主要衡量指標、以“業(yè)績論英雄”為價值導向的績效考核體系。對公司內(nèi)控制度開展全面診斷與完善，建立健全并不斷優(yōu)化各單位和子公司內(nèi)控體系，強化過程控制、考核評價與監(jiān)督管理，有效管控重大風險。

  （四）切實提高管理效率

  一是推進管控流程再造，以打造高效價值鏈為核心，在加強各專業(yè)體系縱向管控的基礎上，打破部門、專業(yè)之間的壁壘，強化橫向協(xié)同，實現(xiàn)由分散式運作向一體化協(xié)同轉(zhuǎn)變。二是改進管理方式，以全價值鏈精細化管理為導向，圍繞降本增效深入開展對標挖潛、管理診斷、流程再造、運營轉(zhuǎn)型等管理改善活動，推進管理方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。三是提升管理手段，充分發(fā)揮信息技術(shù)對提升企業(yè)管理效率的重要作用，最大限度地整合管理資源，加快構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部運營、供應鏈管理、價值鏈管理的網(wǎng)絡體系，加強系統(tǒng)集成和信息開發(fā)利用，實現(xiàn)系統(tǒng)融合和運作流程“可視化”，加強過程監(jiān)管提高運行效率。四是加強執(zhí)行文化建設，大力開展“庸懶散拖推”專項治理，將執(zhí)行文化貫穿到企業(yè)管理的各個方面，解決效率低下問題。

  此外，平朔公司從企業(yè)文化的管控上加大思想解放力度。圍繞改革創(chuàng)新主題，持續(xù)開展解放思想大討論活動，將確定的改革任務在礦工報、電視臺、內(nèi)部網(wǎng)分期分批開設專題，廣泛征集礦區(qū)職工的意見建議，營造深化改革的濃厚氛圍。公司領導要帶頭解放思想，用思想的解放引領新一輪改革發(fā)展。

  六、結(jié)論

  在我國經(jīng)濟從高速增長轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展的新階段這一新階段，國有煤炭企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境也在不斷發(fā)生著新的變化，也更為復雜。平朔公司結(jié)合市場動態(tài)變化進行企業(yè)功能的準確定位，重新定位總部功能，合理選擇集團管控模式，通過完善職能職責體系和切實提高管理效率, 確保決策的準確性與科學性、人力資源管理的高效性、財務管理的精確性、風險管控的有效性、運營管理的合理性得到提升與增強[6]，進而產(chǎn)生良好的經(jīng)濟和社會效益。

  參考文獻

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  [5]段霄,武常岐,中國管理科學[J]，中國管理科學出版社，2020.